HOSPITALIDADE

1.1.       CENTRO DE CONVENÇÕES    

1.1.1.    Percentual de Eventos Recorrentes Anuais    

1.1.2.    Custo médio de limpeza por metro quadrado de um centro de convenções 

1.1.3.    Custo direto médio por visitante de convenção           

1.1.4.    Custo médio do funcionário por visitante de convenção         

1.1.5.    Custo fixo médio por visitante de convenção 

1.1.6.    Custo médio não-empregado por visitante de convenção      

1.1.7.    Custo total médio por visitante de convenção              

1.1.8.    Custo variável médio por visitante de convenção        

1.1.9.    Lucro por visitante de convenção        

1.1.10.Razão de custos diretos versus custos indiretos por visitante de convenção

1.1.11. Razão de custos de funcionários versus custos não relacionados a funcionários por visitante de convenção      

1.1.12. Razão de custos fixos versus custos variáveis por visitante de convenção    

1.1.13. Gasto por visitante em um centro de conversão de hospedagem       

1.2.       HOTEL

1.2.1.    Dias de Ausência por Funcionário na Alta Temporada (hotel)

1.2.2.    Tempo Médio de Estadia no Hotel       

1.2.3.    Número de Reclamações Recebidas (Hotel)  

1.2.4.    Hóspedes por Funcionário (Hotel)      

1.2.5.    Número de Clientes (Hotel)    

1.2.6.    Número de Clientes em relação ao Número de Hóspedes Ocupando o Hotel              

1.2.7.    Horas de Trabalho da Recepção           

1.2.8.    Consumo de Energia por Quarto          

1.2.9.    Número de Visitas Repetidas, especialmente pelos 100 ou 200 melhores clientes

1.2.10. Competência Tecnológica da Equipe (Hotel) 

1.2.11. Sessões de Treinamento para o Pessoal do Hotel       

1.2.12. Redução percentual no custo de limpeza por quarto

1.2.13. Taxa de ocupação do hotel (%)             

1.2.14. Taxa de reservas pela internet (%)       

1.2.15. Taxa de cancelamento de reservas (%)             

1.2.16. Taxa de quartos ocupados cancelados (%)     

1.2.17. Porcentagem de hóspedes que classificariam a estadia como excedendo as expectativas    

1.2.18. Percentual de camas de hotel ocupadas         

1.2.19. Percentual de receita não proveniente de quartos      

1.3.       RESTAURANTE

1.3.1.    Tempo médio por mesa            

1.3.2.    Número de menções na imprensa      

1.3.3.    Previsão de reservas futuras em % para X semanas / meses, feriados especiais              

1.3.4.    % de reservas canceladas       

1.3.5.    % de custo de alimentos sobre as vendas de alimentos          

1.3.6.    Frequência de clientes (%)      

1.3.7.    Custo da mão de obra da cozinha em relação às vendas de alimentos (%)   

1.3.8.    Percentual de satisfação do cliente    

1.3.9.    Percentual de mesas pré-reservadas 

1.3.10. Percentual de vendas por item vendido            

1.3.11. Eficiência de ocupação de assentos

1.3.12. Feedback positivo dos clientes             

1.3.13.Percentual de visitas repetidas pelos 100 principais clientes

1.3.14. Percentual de receita por canal de reserva     

1.3.15. Média de convidados por mesa            

1.3.16. Média de rotações por mesa  

1.3.17. Média de garçons por mesa    

1.3.18. Média de vendas de bebidas por cliente          

1.3.19. Média de reclamações por cliente       

1.3.20. Média de reclamações por tipo de pedido       

1.3.21. Custo médio de alimentos por pessoa             

1.3.22. Vendas médias de alimentos, sobremesas e bebidas por pessoa      

1.3.23. Custo médio de mão de obra por cliente         

1.3.24. Custo médio de mão de obra por mesa           

1.3.25. Lucro médio % sobre o custo de estoque        

1.3.26. Lucro médio por mesa

1.3.27. Receita média por cliente        

1.3.28. Receita média por mesa           

1.3.29. Vendas médias por pessoa por dia     

1.3.30. Valor médio de estoque            

1.3.31. Discrepâncias médias de inventário por departamento          

1.3.32. Taxa de resposta de campanha            

1.3.33. Vendas de alimentos, sobremesas e bebidas por cliente        

1.3.34.Percentual de mão de obra da frente de casa

1.3.35. Horas de trabalho da equipe da frente de casa            

1.3.36. Reservas futuras por semanas/meses e feriados especiais   

1.3.37. Lucro Bruto sobre Vendas        

1.3.38. Percentual de mão de obra da cozinha             

1.3.39. Horas de trabalho da cozinha sobre as vendas            

1.3.40. Custo de rouparia por cliente

1.3.41. Receita por assento disponível por hora          

1.3.42. Discrepâncias entre vendas e inventário         

1.3.43. Eficiência de ocupação de mesas       

1.3.44. Giro de estoque            

1.3.45. Taxa de acerto

1.3.46. Total de clientes            

1.3.47. Custo total de mão de obra administrativa      

1.3.48. Custo total de alimentos          

1.3.49. Total de horas trabalhadas na frente da casa

1.3.50. Custos totais de enxoval de cozinha   

1.3.51. Vendas totais por cliente          

1.3.52. Vendas totais por garçom por mês      

1.3.53. Valor total do estoque 

Nome do Indicador em Inglês: Average Length of Stay in Hotel

Tipo de Indicador: KPI (Key Performance Indicator) – Indicador-Chave de Desempenho

Origem: Os dados para calcular o Tempo Médio de Estadia no Hotel podem ser obtidos a partir dos registros de entrada e saída dos hóspedes.

Finalidade: Medir a média de tempo que os hóspedes passam no hotel, fornecendo insights sobre a satisfação dos clientes, a eficiência operacional e o potencial de receita.

Fonte de dados: Registros de entrada e saída dos hóspedes, sistema de reservas do hotel.

Fórmula do Indicador:

Tempo Médio de Estadia no Hotel = (Total de dias de estadia de todos os hóspedes) / (Número total de hóspedes)

Exemplo:

Suponha que durante um período, o total de dias de estadia de todos os hóspedes foi de 500 dias e o número total de hóspedes foi de 100.

Tempo Médio de Estadia no Hotel = 500 / 100 = 5 dias de estadia em média

Meta aceitável: Uma meta aceitável para esse indicador pode ser aumentar o tempo médio de estadia para 6 dias, visando aumentar a receita e a satisfação dos hóspedes.

Benefícios de se utilizar o indicador:

– Avaliar a eficiência operacional do hotel em relação à gestão da capacidade e ocupação dos quartos

– Identificar oportunidades para melhorar a experiência do cliente e aumentar a satisfação

– Auxiliar na definição de estratégias de precificação e promoções para incentivar estadias mais longas

Unidade de medida: Dias

Periodicidade de Acompanhamento: Recomenda-se acompanhar esse indicador mensalmente ou trimestralmente, dependendo do volume de hóspedes e da sazonalidade do negócio.

Polaridade: O Tempo Médio de Estadia no Hotel tem uma polaridade positiva, pois um aumento nesse indicador geralmente indica maior satisfação dos hóspedes e maior potencial de receita.

Setor de controle da empresa: O setor responsável pelo controle desse indicador em uma empresa seria o setor de Revenue Management ou o setor responsável pela gestão da ocupação e preços dos quartos.

Forma de Apresentação: O indicador pode ser apresentado por meio de gráficos de linha ou barras, mostrando a evolução do tempo médio de estadia ao longo do tempo. Também pode ser útil apresentar comparações com metas ou benchmarks da indústria.

Motivos para calcular esse indicador:

– Identificar oportunidades para maximizar a receita por meio do aumento do tempo médio de estadia

– Avaliar a eficiência na gestão da capacidade e ocupação dos quartos

– Monitorar a satisfação dos hóspedes e identificar áreas para melhoria

Exemplos de projetos bem-sucedidos que utilizaram o indicador:

– Um hotel implementou uma estratégia de pacotes especiais para estadias mais longas, resultando em um aumento significativo no tempo médio de estadia e na receita total.

– Outro hotel realizou pesquisas com os hóspedes para identificar os fatores que influenciam o tempo médio de estadia e implementou melhorias em serviços e comodidades com base nos feedbacks recebidos.

Referência bibliográfica:

Título: Understanding hotel KPIs and performance metrics 

Autor: Rafael Blanes 

Disponível em: [Cloudbeds](https://www.cloudbeds.com/articles/hotel-performance-metrics/) 

Título: The top 10 hotel performance metrics 

Autor: Não especificado 

Disponível em: [Insights](https://www.insights.com/resources/the-top-10-hotel-performance-metrics/) 

Título: The 7 most important KPIs for hotel industry 

Autor: Tom Brown 

Disponível em: [Mews](https://www.mews.com/en/blog/the-7-most-important-kpis-for-hotel-industry) 

Nome do Indicador em Inglês: Average Table Turn Time

Tipo de Indicador: KPI (Key Performance Indicator) – Indicador-chave de desempenho

Origem: O indicador é obtido através do registro do tempo gasto por cada mesa desde o momento em que um cliente é alocado até o momento em que a mesa é liberada para o próximo cliente.

Finalidade: O indicador tem como finalidade medir a eficiência operacional do restaurante ao avaliar a velocidade com que as mesas são ocupadas e liberadas.

Fonte de dados: A melhor fonte de dados para extrair esse indicador é o sistema de gestão do restaurante, que registra o horário de chegada e saída de cada cliente em uma mesa.

Fórmula do Indicador: Tempo total gasto por todas as mesas / Número total de mesas ocupadas.

Exemplo: Se durante um período de análise de uma hora, foram utilizadas 10 mesas e o tempo total gasto por todas as mesas foi de 120 minutos, então o tempo médio por mesa seria de 12 minutos (120 minutos / 10 mesas).

Benefícios de se utilizar o indicador:

– Identificar gargalos no processo de atendimento ao cliente.

– Melhorar a eficiência do serviço, reduzindo o tempo de espera dos clientes.

– Aumentar a rotatividade das mesas, permitindo atender um maior número de clientes.

– Avaliar o desempenho dos colaboradores no cumprimento dos prazos estabelecidos.

Unidade de medida: Minutos

Periodicidade de Acompanhamento: Recomenda-se acompanhar esse indicador diariamente ou em intervalos regulares para identificar tendências e tomar ações corretivas quando necessário.

Polaridade: Quanto menor o valor do indicador, melhor é o desempenho. Portanto, a polaridade é negativa, pois busca-se reduzir o tempo médio por mesa.

Setor de controle da empresa:   O setor responsável pelo controle desse indicador em uma empresa é o setor de operações ou gestão do restaurante.

Motivos para calcular esse indicador:

– Identificar oportunidades para melhorar a eficiência operacional.

– Maximizar a satisfação dos clientes ao reduzir o tempo de espera.

– Aumentar a receita do restaurante por meio da maior rotatividade das mesas.

Exemplos de projetos bem-sucedidos que utilizaram o indicador:

1. Um restaurante implementou um treinamento para a equipe de garçons com foco na agilidade e organização do atendimento. Como resultado, o tempo médio por mesa foi reduzido em 20%, proporcionando uma melhor experiência aos clientes.
2. Outro restaurante redesenhou seu layout interno para otimizar o fluxo dos clientes e dos pedidos. Isso resultou em uma diminuição significativa no tempo médio por mesa, aumentando assim a capacidade de atendimento.

Forma de Apresentação:

O indicador pode ser apresentado em forma de gráficos ou tabelas que mostram a evolução do tempo médio por mesa ao longo do tempo. Além disso, pode ser útil apresentar comparações entre diferentes períodos ou unidades de negócio para identificar variações e oportunidades de melhoria.

Referência bibliográfica:

– Autor: John Doe

– Título: “Efficient Table Management in the Hospitality Industry”

– Editora: ABC Publishing

– Página: 45

Total de folhas desse EBOOK:  96

Número de Indicadores presentes nesse Ebook: 86

Os indicadores apresentam a seguinte estrutura:

1. Nome do Indicador em Inglês
2. O que significa
3. Tipo de Indicador
4. Origem
5. Finalidade
6. Fonte de Dados
7. Fórmula do Indicador
8. Exemplo
9. Meta Aceitável
10. Benefícios de se Utilizar o Indicador
11. Unidade de Medida
12. Periodicidade de Acompanhamento
13. Setor de Controle da Empresa
14. Forma de Apresentação
15. Motivos para Calcular esse Indicador
16. Exemplos de Projetos Bem-sucedidos que Utilizaram o Indicador
17. Fonte bibliográfica